コロナ禍で大打撃を受けたアミューズメント業界で『V字回復』に成功したインナーブランディング(組織変革)プロジェクトに迫る。

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ファミリー向けのアミューズメント施設やキャラクターテーマ施設、ゲームセンターなどの企画開発・運営を行うバンダイナムコグループの株式会社プレジャーキャスト。2019年に組織変革を成功させ、コロナ禍の今、収益性を高めておられる企業です。コロナショック前より、低迷するゲームセンター市場において自社の業績を上げていくため、「従来ビジネスモデルからの脱却」や「組織変革」が必要と感じておられた同社は、YRK&と共創型インナーブランディング「リブートプロジェクト」をスタートさせました。今回は組織変革に成功したそのプロジェクトの全貌とコロナショックへの立ち向かい方を、株式会社プレジャーキャスト代表取締役社長 飯山正義氏と、本プロジェクトリーダーを努めたYRK&BCU東阪統括の木村 昌紘に語ってもらいました。モデレーターはYRK&TOKYO代表の深井賢一が務めました。

10年後、100億企業を目指すため「リブートプロジェクト」を発足

2018年4月に飯山様は株式会社プレジャーキャストの社長に就任されて、組織改革を行われます。それが、2018年から2019年にかけてのリブートプロジェクトで、YRK&が取り組ませていただくのですが、ご存知のように2020年にコロナになりました。アミューズメント施設は大打撃を受けるわけですが、そこから不死鳥のように復活するストーリーが、このプロジェクトの中にあるとお聞きしています。本日はその全貌をお聞きしたいと思います。よろしくお願いします。

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よろしくお願いいたします。

よろしくお願いいたします。

まずは、飯山様の略歴と今回のリブートプロジェクトを立ち上げた背景を教えてください。

1991年に株式会社ナムコ(現:バンダイナムコ)に入社し、長く勤めた上で、2018年の4月に株式会社プレジャーキャストへ社長として就任させていただくことになりました。ここへ来た時に、まずこの会社をどうやって成長させようかと考えるわけですけども、売上は数十億ぐらいを行ったり来たりっていう所で、低空飛行を続けていました。

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当時、10年後には100億企業にしたいという大きなビジョンを掲げたんですが、このままやっていても何も変わらないなと。当時、社員の温度感を知りたかったので社員全員と、1〜2時間程度の個別面談をしました。

その時に感じたのはプレジャーキャストの社員は、「店舗運営」に対しての当事者意識やお客様への接客の姿勢、お客様を楽しませたいというおもてなしの姿勢に関しては、ものすごく良いものを持っているんですが、一方「会社組織」に対する当事者意識が薄いと感じたんですね。

その根元にあるのは、当時の経営に対しての若干の不信感だと思います。「言っても中々変えてもらえない」とか、「僕らの考えは理解してもらえない」。そこから愛社精神・帰属意識が希薄になっていく。この状況となっていたのは「社員が会社経営に参画していない」という部分が大きな要因だと思っていました。これから会社を成長させるために、目的、存在価値、ビジョンすら、もう1回設定しなければいけないところにあり、色々考えた上で企業のリブランドコンサルティングをされているYRK&に相談させていただいたというのが、本プロジェクトの立上げ背景です。

我々YRK&にご相談いただいたということで、その時にもう木村さんはプロジェクトに入っていたんですか?

はい。当初から入っています。当時から飯山社長は目指すゴールが明確で、高い熱量と志をお持ちだったので、これは弊社の独自メソッドと掛け合わせることで変革していけるんじゃないかな、と感じてご一緒させていただきました。

それが2019年の2月にご相談いただいたと。

そうですね。同年9月に行われる全社方針発表までには決めていたかったので、それからすぐにプロジェクトをスタートしました。

約6ヶ月間の共創型プロジェクト

プロジェクトの中身や工程を簡単に教えていただけますか?

まずは、プロジェクトメンバーの選定とメンバー社員様との対話から始めます。メンバーは飯山社長と相談し、本社の方、店舗の方、幅広い役職レイヤーで、さまざまな事業に関わっている方にご参加いただきました。立場がバラバラなため、色んな意見を持った人が揃いました。対話に関しては、セミナー形式やワークショップ形式で「プロジェクトの意義や目的」の共有から始め、個人個人とお話をしながら、皆さんの考え、役職、業務内容、どんな想いを持っているのかなど細かくヒアリングするところから始めました。

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その中で見えてきたことは、会社組織全体という俯瞰で見られている方と、毎日お客様と向き合っていらっしゃる方で見えている世界が違うため、それぞれ新しい気付きを保たれていたのが印象的でした。例えば“店舗接客のメンバー”は「クレーム対応や接客品質といったお客様目線で感じることが議論の中心」であるのに対し、“本社の新事業開発を考えるメンバー”は「5年先のために、今何をしなければいけないかという議論」をされているというような食い違いの面もありました。

飯山社長、その辺りお聞きになられていかがですか?

そうですね、ワークショップ内ではみんな言いたいことばかり言ってましたね(笑)。実は皆同じ会社にいても普段、会話もすることのないメンバーもいる訳です。だから、最初は腹の探り合いじゃないですけれど、言いたいことを言っていいかも分からないような雰囲気から始まりました。しかしそのうち色んな白熱した議論が飛び交いました。途中途中でレポートをいただいて、我々のターゲットは本当に「親子」に絞っていいのか?とか。100億企業目指すなら、色んな人をお客さんにしないといけないんじゃないか?とか様々な意見がでたようですが、その中でやはり突破口となっていったのは、みんなやっていることは色々違うけど、「親子」の軸が私たちの会社は一番強い。私たちの会社はそこだよね、っていうコンセンサスが取れてきてから、プロジェクトがスーッと進んだ感じがありました。

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企業の存在価値を明確にするには、「社員の認識合わせ・共通言語化」が重要なファクター

「親子」というのは最終的に強いキーワードとなっていくと思うのですが、そこに行き着くまで、繰り返し議論が行われたことが大きなターニングポイントとなったのでは?

そうなんですよ。今一度、考え直すということの大切さを感じ、社員みんなと共通認識を持ち、進められた。共通言語化したということが、組織の一体感を出すためにものすごく大事なことだったんです。みんなが「親子」というキーワードを聞いた時に、「あそこで議論したことだよね!」と共通の体験がある人間がいればいるほど、問題意識の共有ができ、組織の一体感が高まります。アウトプットも大事ですが、皆で話し合うことで合意形成に至ったという事実、そこで出てきたキーワードの「親子」など議論のプロセスが、多分ものすごく価値のあることだったんだと思います。あの半年間で一番の価値って「プロセス」だったんじゃないかと思いますね。

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初めは社長がおっしゃられている「親子」というスタイルで始まったのですが、最終的には自分たちの口から「私たちは『親子』がお客さんだ!」ということになったことを覚えています。他人事から自分事に変わり、メンバー全員が再認識できた瞬間ですね。

これはすごいですね。「親子」にターゲットを絞っている訳ですよね。でも議論の中では絞らず、一旦広げたっていいじゃないか、という話もあったり。これってどの会社でもあるあるなんですが、絞るっていうのはやはりリスクも感じます。しかし今回は最終的にプロジェクトメンバー全員が「親子だ!」というコンセンサスが取れた。このようなプロセスは、どの会社でもやりたいんだけど、中々できるものじゃないと思うんですよね。

それはYRK&のファシリテーターがとても良かったのだと思います(笑)。自社の「強み」を深掘りしたからこそ、網を広げるのではなく強いところに集中した方がいい。だからこそ「親子」なんだと。「親子」に絞ることが目的ではなく、「強み」を発揮するには「親子」に絞った方が良いんだというロジックです。私たちの存在意義は何か、私たちにしかできないことをやる。そういう絞り込みが良かったですね。マーケティング理論ではなく、存在意義からお客様を絞り込むというのは、今回のプロジェクトでは大事なポイントでした。

おっしゃるように、「存在意義」というところに議論のフォーカスポイントがありました。自分たちの強みを一つ一つ棚卸ししていく中で、「親子」で遊びに来てくれる人に喜ばれるサービスが今の我々には多い。だから我々は「親子」に喜んでもらえる一番の存在になろう、という方向になりましたね。

そうそう。「ここにビジネスチャンスがあるから」っていう話じゃないんです。そういう話とは全然違うところで議論が形成されていきました。今回のプロジェクトでは「目的(企業の存在価値)」と「今やっていること」がつながった感じがしました。だから、私含めメンバーの腹落ち感がすごくあって、そのあとの気持ち良さ、決まったな!みたいな感じが、みんなの中ですごく醸成されました。一つの目的に向かって進んでいるメンバーなんだと実感できた瞬間だったんじゃないでしょうか。

素晴らしいですね。これだけ今熱く語ってらっしゃいますけれど、実は、飯山社長はワークショップの中に入っていらっしゃらなかったんですよね?

そうですね、はい(笑)。
入ってしまうと、私の意見に引きずられると思ったので。一応、初めに大きな方向性として「ファミリーエンターテインメントカンパニー」という言葉を提示したのですが、それすら否定していいよ、君たちに未来を考えて欲しい、と伝えました。結果、「ここに収まったか」というのと、僕が考える以上にみんな「親子」が好きなんだなと。だから私はワークショップに入らなくて本当に良かった。あそこで入っていたら、多分メンバーたちの「答え」にはならなかったし、自分たちで作った答えだからこそ、我がゴトになってくれました。アウトプットに対してオーナーシップ感を持って私たちの会社の目的はこれだよね、と思えた。社長が言っているからではなくて、「これは私たちが作った」というのはすごく良かったなと。

4回のワークショップから導き出されるコアバリューやブランドスピリット

メンバー間が同じ目線で同じ話をできるようになってからは、「親子」に「何しよう?」と10個も20個もアイデアが溢れ出ていました。

素晴らしいですね。どんどんアイデアも出てくるし、自走型の組織に変わりつつあると。その様な形でワークショップが進んでいき、9月の方針発表に向けてブランドスピリットの言葉やコアバリューに落し込んでいくとおもうのですが・・・。

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そうですね。議論した内容が、形になっていく姿というのはメンバーの気持ちがさらにグッと入っていくタイミングです。弊社クリエイティブディレクターと一緒にブランドスピリットの言葉のプロトタイプを20案近く考案し、プロジェクトメンバーに見ていただくのですが、その時の第一声で覚えているのは、「お~!!」という皆さんからのお声でした。そしてそこでもポジティブな沢山の議論が繰り広げられるんです。「これだと自分たちの成長のストーリーが分かりにくいんじゃないかな」とか、「これなら描けるよね」とか。例えばチームのメンバーに共有する時も、「これだったら分かってくれそう」ということで、自分だけじゃなくて、自分のいるチームの他の人が見た時にどうかなということとか・・・。

そんな議論もあったんだ、すごいな(笑)。

ありましたね。そしてこれらの議論を総括して具体的な言葉の絞り込みとブラッシュアップを重ねて、最終的には飯山社長に決めていただきました。

全てのワークショップの報告を聞いていたので、私も納得できる言葉を選べました。最後に残ったブランドスピリットの言葉が「親子のしあわせな時間を、最高の未来へつなぐ。」というもの。これは勿論覚えているんですが、他の案を思い出せないということは、これが相当ピッとハマった。光るくらい、良かったんだと思います。だからこそ、私も責任を持って選ぶ立場ではいたけど、覚悟を持って選ぶことができた。すごい言葉だなと。メンバー内の議論のプロセスが集約した言葉にまとめていただいた、という感じです。選びやすかったです。ありがとうございます(笑)。

&マガジン_プレジャーキャスト_フィロソフィー(リブランドならYRK&)

それで、9月の全社方針発表が飯山社長の一つのゴールだとおもうのですが、ここにもドラマがあったと聞いています。

社員自らの手で、会社を変える瞬間

そうですね。方針発表の場まで、プロジェクトメンバーは最後の仕上がりを知りませんでした。当日は、私から全社員の前で発表させていただきましたが、まずプロジェクトメンバーの反応は「俺たち、すごいことを成し遂げたんじゃないか!?」といった具合です。YRK&が創った言葉(ブランドスピリット)は流石なのですが、全員この言葉がしっくりハマったんですね。

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自分たちが議論したアウトプットが、この言葉の中に凝縮されている。「親子のしあわせな時間を、最高の未来へつなぐ。」「そうそう、そういうことだよ!」という腹落ち感ですね。方針発表会にはグループ会社の方も参加されるのですが、「会社が変わっていく瞬間って、こういう時なんだ」とおっしゃっていて。会社変革のスタート地点、転換点という風に感じた方もいらっしゃったみたいで、当然ウチの社員の方も感じたと思います。そのぐらい、ドラマがありました。我々が、リブートと名付けたように、会社の再起動は今日なんだというのを上手く定義付けられた日が方針発表会だったのかなと感じますね。

じゃあもう手応えしかない、って感じですね?

いやぁ、もう楽しかったですよ(笑)、プレゼンしてて。「どうだ君たち、すごいことやったぞ!」っていう。

社会的意義、存在意義というかね、今の会社はどこでも必要としているということは分かっているんですけど、一歩間違うとお題目になっちゃう。それを「俺たち、すごいことやったな!」「うちの会社って捨てたもんじゃないな!」という社員マインドを持った上で、“自分たちのビジネスは「親子」に向けたもの”だと、一人ひとりが認識をもって一致団結することができたと。

そうそう!そうなんですよ。

これを持てる、感じられることはすごく大事ですね。

私が個人面談で愛社精神がないと言っていた問題意識は、解決に向かっていると思いますし、「我々が作った目的」「我々の会社」と自分事化できたのは、もしかしたらそこの瞬間だったのかなと思いますね。

しかも飯山社長がおっしゃったんじゃなくて、グループ会社の方が「会社の変わる瞬間を見たかも知れない」と。

鳥肌もんですよね(笑)。

それはすごい・・・。思い通りじゃないですか。

そうなんですよ。もう気持ち悪いくらい(笑)。

コロナショックによる業績低下や社員の不安を、乗り越えられるチカラとは?

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しかし、このあとコロナが、2020年明けてから徐々に徐々に来始めて、5月から完全に・・・。

そうなんです。2019年9月の方針発表の後、新しい事業を作るための準備を進めている最中に、コロナショックで全店が休業になりました。施設で働く従業員の方も社長である私も何もやることがなくて。当時「不要不急の業種」という言葉が、従業員間ですごく出てきました。エンターテインメント業界、特に不要不急な業種は休んでくださいと言われるんです。大変寂しい思いをする訳ですよね。あんなにブランド価値の抽出やブランドスピリットまで作ったのに、私たちって不要不急なの?価値のある会社じゃなかったの?と、やはり不安になる訳です。でも逆に言うと、この目的が明確にあるからこそ、我々はこの困難を乗り越えなければいけない。当然会社は潰してはいけない。でも、生き残ることが目的じゃなく、目的があるんだから、生き残らなきゃいけない。このようなメッセージを、ほぼ毎日全従業員向けのメルマガで発信し続けていました。プロジェクトで作り上げたブランドスピリットを軸にしたからこそ、皆のモチベーションを維持できたというのは、すごくあったと思います。

プロジェクトを通じて、自分たちの会社の存在価値を皆さん自身が考え、導き出した精神があるから、社会から不要不急と言われても自分たちが信じているものがあったというのがポイントですね。

そうなんです。毎日お客様に来店いただくことは当たり前ではないと考えさせられましたし、一方で少しコロナが収まり、営業を再開した際、開店した瞬間に子ども達が走り込むようにして入ってきた時、やっぱり私たちは居ていいんだという思いが強くなりました。コロナショックは事業の収益にとっては非常にシビアでしたが、組織・会社を団結させるためにはいい意味でプラスに働く面もあったんじゃないかと感じますね。

コロナ禍でも攻めに転じることができた2つのファクト

従業員のマインドがポジティブに向かう中、具体的にはどの様なことを推進されていたのですか?

まず1つ目はコスト削減。2つ目はコロナが明けたその時に、我々の新しい目的に向かってやること(新規事業)を考えておく。この2つは続けていました。特に1つ目のコスト削減に関しては、現場の従業員が考える徹底的な無駄の排除です。お客様にとってそんなに必要じゃない所や過剰な作業とかは全部やめようと。結果、劇的に収益性が改善しました。

これは、色々な企業の経営者、事業責任者の悩み、課題だと思うんですが、コストを削減するというのは、実は意思決定と権限さえあればできるんですよね。ただ、主体性を持って、意欲を持って取り組めるかどうかっていうのはまた別の話で、とても難しい。

そうですね、なるべく具体的なことは私は言わず、当事者意識を持ってもらって、任せたところがありました。それが良かったんです。私が思う以上に危機感を持って踏み込んでやってくれたので、逆に具体的な指示を出さなくて良かった。生き残るためにここは我慢して頑張ろうよと。自ら考えて動いてくれたのはすごい良かった。自分たちが考えてやることだから、それはもう実行力があります。そこにうまく結果が出てきたのかな。本当によくやってくれました。

結果、お客様の数もグッと増えて、コストも下がって売上は上がってるので、当然ながら利益額としてはもう見たこともない数字になっています。そのぐらいの効果が出ている。お客様がいらした時も、今まで以上に楽しんでいただこうと思って接客しているからこその結果です。

そして2つ目の部分にあたる、新規事業とはどんなものですか?

2月25日に「クレヨンしんちゃん」を起用したキャラクター施設「インドアプレイグラウンド」をオープンしたのですが、ここにも「親子」がコンセプトにあります。「クレヨンしんちゃん」は30年以上の歴史があるキャラクターコンテンツで、親も子どももどっちも好きな二世代にファンのいるキャラクターを起用することで親子で楽しめる施設にしました。これもリブートプロジェクトをやったからこそ定義できた、我々の強みを活かした事業ということになります。

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「クレヨンしんちゃん オラのあそべるゆめぱーく」施設HPはこちら

なるほど。このプロジェクト、改めて聞いてすごいなと思ったのは、コロナの前に、会社を変える勢いでリブートさせないといけないと言う意識が、実はコロナ禍の期間に活きたということですね。

そうですね。いろんな事業へのダメージはありましたが、もしかしたらコロナがなかったらここまで早く会社は変わらなかったかもしれない。団結は生まれなかったかもしれないと考えると、コロナがあって良かったとは言えませんが・・・、良いきっかけにはなりました

「リブートプロジェクト」は 2nd フェーズへ

では、最後にこれから先のことを少しお聞かせください。

今まで掲げていた企業理念を一新します。ブランドスピリットと呼んでいた「親子のしあわせな時間を、最高の未来へつなぐ。」を企業ミッションということで我々の会社の目的ということで格上げし、これを大々的に掲げて内外共に大きく発信していこうと思います。理由としては、御社の様なパートナーの方やステークホルダーの方にも我々のミッションに共感していただいて、一緒に価値を作っていきたいという考えがあります。そしてミッションを達成するための具体的な手段としての新事業(店舗出店)もいくつか決まっています。これら事業を拡大させ、ミッションの実現の幅を広げていきたいなと思います。それが結果的には売上に、利益になると考えています。

ということは、この先私たち、あるいはこの記事をご覧の皆さんも目にする機会が増えてくるということですね?まさに飯山改革ですね。

そうですね、ぜひ増やしていきたいと思います。

ありがとうございます。それでは、最後に一言お願いします。

リブートプロジェクトを通じて私がやってきたことは、組織改革だったんだなと感じています。そして、組織改革においては、アウトプットが大事なんじゃなくてプロセス。参加し、議論する工程が非常に大事なのだと思います。なので、任せ切って出てきたらいいってものではなく、プロセスを一緒に伴走できたことが、やはりYRK&さんに頼んで本当に良かったなと思っています。一緒にやらせていただいて、私自身も勉強になったなというのを考えると、非常にいいプロジェクトだったなとおもいます。またこれからも色々と仕掛けたいと思いますので、ぜひ一緒に取り組みましょう。ありがとうございました。

飯山社長、長時間にわたり今日は本当にありがとうございました。

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事業の変革を通じて、様々な危機を乗り越え、時代の牽引者となった、企業家・経営者様に焦点を当てたプロフェッショナル同士の対談記事です。
過酷な経営者業を生き抜くための、事業変革やリブランディングのヒントになれば幸いです。

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